BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Perencanaan strategis yang berorientasi pasar adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga agar tujuan, keahlian, dan sumber daya organisasi sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah. Tujuan perencanaan strategis adalah untuk membentuk serta menyempurnakan usaha bisnis dan produk perusahaan sehingga memenuhi target laba dan pertumbuhan. Pemasaran memainkan peran yang penting dalam proses perencanaan strategis perusahaan. Menurut seorang manajer perencanaan strategis di General Electronic. Manajer pemasaran memberikan sumbangan fungsional yang paling besar dalam proses, perencanaan strategis yang mempunyai peran kepemimpinan dalam mendefinisikan misi bisnis, menganalisi situasi lingkungan, persaingan, dan situasi bisnis, mengembangkan tujuan, sasaran, dan strategi, serta mendefinisikan rencana-rencana produk, pasar, distribusi, dan kualitas dalam rangka menerapkan strategi bisnis. Keterlibatan itu mencakup juga penyesuaian program dan rencana operasional yang sangat terkait dengan rencana strategis.
B. RUMUSAN MASALAH
Adapun rumusan masalah dalam makalah ini yaitu apakah perencanaan strategis yang berorientasi pasar dapat memenangkan pasar.
C. TUJUAN
Adapun tujuan penyusunan makalah ini adlaah sebagai berikut :
- untuk mengetahui pemenangan pasar
- memahami tentang perencanaan strategis dalam bisnis yang berorientasi pasar untuk memenagkan pasar
- mengetahui model-model strategi yang diterapkan dalam perusahaan.
BAB II
PEMBAHASAN
A. MENDEFINISIKAN MISI KORPORASI
Pernyataan misi yang baik memiliki tiga karakteristik utama, pertama menekankan pada sasaran-sasaran yang terbatas jumlahnya. Kedua pernyataan misi menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan. Ketiga pernyataan misi mendefinisikan lingkup persaingan utama tempat perusahaan akan beroperasi.
· Lingkup industri.
· Lingkup produk dan aplikasi
· Lingkup kompetensi
· Lingkup segmen pasar
· Lingkup vertikal
· Lingkup geografis
Menetapkan unit bisnis strategi (strategic business units-SBU)
Bisnis dapat didefinisikan berdasarkan tiga dimensi, kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan, dan teknologi. Setiap strategi unit bisnis memiliki tiga karakteristik:
- SBU adalah suatu bisnis atau kelompok bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan yang lain.
- SBU memiliki kelompok pesaing tersendiri
- SBU memiliki manajer yang bertanggung jawab dalam perencanaan strategis dan kinerja laba, serta mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.
B. MENGALOKASIKAN SUMBER DAYA KE MASING-MASING SBU
Tujuan mengidentifikasi unit usaha strategi perusahaan adalah untuk mengembangkan strategi terpisah dan mengalokasikan pendanaan yang tepat bagi masing-masing unit.
1. Model Boston Consulting Group
Boston consulting group (BCG), perusahaan konsulting manajemen terkemuka, mengembangkan dan mempopulerkan matriks pertumbuhan-pangsa-pasar (growth-shere matrix). Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi empat sel masing-masing menunjukkan jenis bisnis yang berbeda :
- Tanda tanya (Question mark), unit bisnis yang beroperasi di pasar dengan pertumbuhan yang tingi, namun pangsa pasar relatifnya rendah.
- Bintag (star), jika bisnis tanda tanya berhasil, bisnis tersebut akan masuk kategori bintang. Bintang adalah pemimpin pasar yang berada di pasar yang tumbuh dengan cepat. Akan tetapi, tidak berarti bahwa bintang akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan.
- Sapi perah (Cash crow) bila pertumbuhan pasar tahunan turun menjadi kurang dari 10 persen, sang bintang menjadi sapi perahan jika masih memiliki pangsa pasar yang relatif besar.
- Anjing (dog) anjing menggambarkan bisnis yang memiliki pangsa pasar yang rendah di pasar yang tumbuh dengan lambat. Umumnya anjing menghasilkan laba yang rendah, atau bahkan menderita rugu, walauun kadang-kadang menghasilkan kas.
Tugas perusahaan selanjutnya adalah menetukan tujuan, strategi, dan anggaran yang diberikan kepada masing-masing SBU. Ada empat strategi yang dapat dilakukan:
- Kembangkan, di sini tujuannya adalah meningkatkan pangsa pasar SBU, meskipun harus mengorbankan laba jangka pendek. Strategi itu cocok untuk tanda tanya yang pangsa pasarnya harus ditingkatkan jika dia ingin menjadi bintang.
- Pertahankan, di sini tujuannya adalah mempertahankan pangsa pasar SBU
- Panenlah, di sini tujuannya adalah untuk meningkatkan pemasokan kas jangka pendek SBU dengan mengabaikan akibat jangka panjangnya. Strategi panen mencakup keputusan untuk menarik diri dari bisnis dengan menjalankan suatu program perampingan.biaya secara berkelanjutan.
- Lepaskan, di sini tujuannya adalah untuk menjual atau melikuidasi suatu bisnis karena sumber daya akan lebih baik digunakan di tempat lain. Strategi ini cocok untuk bisnis kategori anjing dan tanda tanya yang menghambat laba perusahan.
2. Model General Electric
Masing-masing bisnis dinilai dua dimensi utamany, yaitu daya tarik pasar dan kekuatan bisnisnya. Ketua faktor itu cocok untuk menilai suatu bisnis dari sudut pemasaran. Untuk mengukur kedua dimensi tersebut, perencanaan strategis harus memahami faktor-faktor yang melandasi masing-masing dimensi dan menemukan cara untuk mengukur serta menggabungkannya ke dalam satu indeks. Manajemen juga harus memprediksi posisi yang diharapkan dari tiap SBU dalam tiga sampai lima tahun mendatang dengan menjalankan strategi tertentu. Tugas ini meliputi analisis posisi produk dalam siklus hidupnya demikian juga perkiraan strategi pesaing, teknoligi baru, kejadian ekonomi dan sebagainya.
Tujuan perusahaan tidak selalu meningkatkan penjualan tiap-tiap SBU. Lebih dari itu tujuannya mungkin memperthankan tingkat permintaan dengan menggunakan dana pemasaran yang yang lebih sedikit, atau menarik dana dari bisnis itu dan membiarkan permintaannya berkurang. Jadi tugas manajemen pemasaran adalah mengelola permintaan atau penerimaan untuk mencapai tingkat target yang dibicarakan bersama dengan manajemen korporasi.
3. Kritik atas Model Portofolio
Selain model BCG dan GE, model portofolio lain juga telah dikembangkan dan digunakan terutama model Arthur D. Little dan model kebijakan terarah Shell. Model-model portofolio mempunyai beberapa manfaat. Model tersebut membantu manajer untuk berfikir secara strategis, memahami keekonomisan bisnis mereka secara lebih baik, meningkatkan kualitas rencana mereka, memperbaiki komunikan antar manajemen tingkat SBU dan manajemen tingkat korporasi, menunjukkan kesenjangan informasi maupun masalah penting lain, dan melepaskan bisnis yang lemah serta memperkuat investasi mereka kebisnis yang lebih menjanjikan.
Akan tetapi model portofolia harus digunakan dengan hati-hati. Model-model tersebut dapat membuat perusahaan terlalu menekankan pada pasar dan hanya memasiki pasar yang tumbuh dengan cepat atau mengabaikan usahanya yang sekarang.
C. MERENCANAKAN BISNIS BARU, MERAMPINGKAN BISNIS TERDAHULU
Rencana perusahaan atas bisnisnya yang ada sekarang memungkinkan untuk memproyeksi penjualan total dan laba. Namun, sering kali proyeksi penjualan dan laba itu lebih rendah daripada keinginan manajemen korporasi. Jika terdapat perbedaan strategi antara penjualan yang diinginkan dan penjualan yang diperkirakan, manajemen korporasi harus mengembangkan atau mendapatkan bisnis baru guna memenuhi perbedaan tersebut.
Terdapat tiga pilihan cara bagi perusahaan yang ingin tumbuh lebih cepat daripada yang dimungkinkan oleh bisnisnya saat ini. Pertama dengan mengidentifikasi peluang untuk menumbuhkan lebih lanjut bisnis perusaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif). Kedua dengan mengidentifikasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan integratif). Ketiga dengan mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak keterkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan diversifikasi).
1. Pertumbuhan Intensif
Manajemn korporasi harus terlebih dulu mengkaji apakah ada peluang untuk meningkatkan kinerja bisnis yang ada. Ansoff telah mengajukan kerangka kerja yang bermanfaat untuk mendeteksi peluang pertumbuhan intensif yang disebut bagan perluasan pasar induk. Perusahaan pertam-tama akan mempertimbangkan apakah mereka dapat meraih pangsa pasar yang lebih besar dengan produk yang ada di pasarnya kurang. Kemudian mempertimbangkan apakah dapat ditemukan atau dikembangkan pasar baru untuk produk yang ada. Lalu mempertimbangkan apakah dapat menciptakan produk baru yang memberikan keunggulan potensial bagi pasar yang ada. Kemudian mempertimbangkan juga peluang untuk menciptakan produk baru di pasar yang baru.
2. Pertumbuhan integratif
Sering kali penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan dengan integrasi ke hulu, hilir, atau horizontal dalam industrinya. Musicale dapat membeli satu atau lebih pemasoknya untuk mendapatkan laba atau kendali yang lebih besar (integrasi ke hulu). Atau Musicale dapat membeli beberapa usaha pedagang besar atau eceran, terutama jika usaha tersebut sangat menguntungkan (integrasi ke hilir). Akhirnya musicale dapat membeli satu atau lebih pesaingnya jika tidak dilarang pemerintah (integrasi horizontal). Dengan meneliti tindakan integrasi yang mungkin dapat dilakuakan, perusahaan dapat menemukan sumber peningkatan volume penjualan selama sepuluh tahun mendatang.
3. Pertumbuhan Diversifikasi
Pertumbuhan diverisfikasi dapat dilakukan, bila terdapat banyak peluang yang baik selain dari bisnis yang ada.peluang yang baik adalah peluang dimana industrinya amat menarik dan perusahaan memiliki bauran keunggulan bisnis untuk meraih kesuksesan. Ada tiga jenis diversifikasi yang dapat dipertimbangkan. Perusahaan dapat mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi dan/tau pemasaran dengan lini produk yang ada, meskipun produk tersebut ditujukan untuk pelanggan yang berbeda. Misalnya, musicale dapat memulai bisnis pita komputer berdasarkan pengetahuannya dalam memproduksi pita audio. Kedua, perusahaan dapat mencari pruduk baru yang menarik bagi pelanggannya saat ini walaupun teknolginya tidak berhubungan dengan lini produk yang ada. Terakhir, perusahaan dapat mencari bisnis baru yang tidak mempunyai hubungan dengan teknologi, produk, ataupun pasar yang ada sekarang.
4. Mengurangi Bisnis Terdahulu
Untuk mengejar pertumbuhan, perusahaan seharusnya tidak hanya membangun bisnis baru tetapi juga perlu memangkas, memanen, atau melepaskan bisnis terdahulu yang telah menurun dengan hati-hati untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan dan mengurangi biaya. Bisnis yang lemah memerlukan perhatian manajemen yang tidak proporsional. Karena manajer seharusnya memutuskan perhatian pada peluang pertumbuhan, bukan membuang-buang energi dan sumber daya untuk mencoba menyelamatkan bisnis yang sekarat.
D. PERENCANAAN STRATEGIS BISNIS DAN MISI BISNIS
Setiap unit bisnis perlu mendfinisikan misi spesifiknyadalam lingkup misi perusahaan yang lebih luas. Jadi perusahaan peralatan-lampu-televisi yang dideskripsikan sebelum ini, harus mendefinisikan tujuan usahanya secara spesifik sebagai contoh perusahaan berusaha untuk membidik studio televisi besar dan menjadi pemasok mereka dalam teknologi lampu yang memberikan pengaturan penerangan yang lebih maju dan handal.
E. ANALISIS SWOT
Evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, disebut analisi SWOT
1. Analisis Lingkungan Eksternal (Analisis Peluang dan Ancaman)
Umumnya suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro (demografi, ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial-budaya) dan pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan, pesaing, saluran distribusi, pemasok) yang mempengaruhi kemampuannya memperoleh laba. Tujuan utama pengamatan lingkungan adalah untuk melihat peluang pemasaran baru.
· Peluang pemasaran
Peluang pemasaran adalah suatu daerah kebutuhan pembeli di mana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan.
Peluang dapat digolongkan menurut daya tariknya dan kemungkinan keberhasilannya. Kemungkinan keberhasilannya perusahaan bergantung pada kekuatan bisnis yang tidak hanya harus sesuai dengan persyaratan berhasil dipasar sasaran tersebut namun juga harus lebih unggul dari pesaingnya. Perusahaan yang paling berhasil adalah perusahaan yang dapat menciptakan nilai pelanggan tertinggi dan mempertahankannya dalam jangka panjang.
· Ancaman lingkungan
Adalah tantangan akibat kecendrungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran defensif.
Ancaman seharusnya dibagi menurut tingkat kesesuaian dan kemungkinan terjadinya. Bila manajemen telah berhasil mengidentifikasi ancaman dan peluang utama yang dihadapi oleh unit bisnis tertentu, kita dapat menjabarkan sifat daya tarik unit bisnis tersebut secra keseluruhan. Ada empat hasil yang mungkin :
Suatu bisnis yang ideal adalah yang memiliki peluang utama yang besar dan ancaman utamanya kecil. Suatu bisnis yang spekulatif adalah yang mempunyai peluang dan ancaman utama yang besar. Suatu bisnis yang matang adalah yang peluang maupun ancaman utamanya kecil. Suatu bisnis yang bermasalah adalah yang berpeluang kecil dan memiliki ancaman yang besar. Suatu bisnis yang matang adalah yang peluang maupun ancaman dan ancaman utamanya kecil. Suatu bisnis yang bermasalah adalah yang berpeluang kecil dan memiliki ancaman yang besar.
2. Analisis Lingkungan Internal ( Analisis kekuatan dan kelemahan)
Unit bisnis tidak perlu memperbaiki setiap kelemahannya ataupun merasa bangga dengan kekuatannya. Pertanyaan ini penting adalah apakah unit bisnis itu membatasi diri pada pada peluang dimana unit bisnis tersebut memiliki kekuatan yang dibutuhkan , atau harus mendapatkan atau mengembangkan kekuatan bisnis tertentu.
3. Perumusan Sasaran
Sedikit sekali bisnis yang hanya memiliki satu tujuan. Sebagian besar unit bisnis memiliki bauran tujuan yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi dan sebagainya. Unit bisnis menentukan tujuan sendiri dan melakukan pengelolaan usaha sesuai tujuan tersebut (Management By Objectives)MBO, agar dapat mencapai tujuan dengan baik harus memenuhi empat kriteria berikut :
· Tujuan harus diurutkan secara hierarkis, yang paling penting sampai yang kurang kurang penting. Sebagai contoh, tujuan utama unit bisnis suatu periode mungkin dapat berupa peningkatan tingkat pengembalian investasi. Peningkatan itu dapat dicapai dengan meningkatkan laba atau mengurangi jumlah investasi modal yang akan diinvestasikan.
· Apabila memungkinkan tujuan harus dapat dinyatakan secara kuantitatif. Tujuan “meningkatkan tingkat pengembalian investasi (Return on Investasi –ROI)” lebih baik dinyatakan sebagai sasaran “meningkatkan ROI Menjadi 15% dalam Dua Tahun.
· Sasaran-sasaran harus Realistis. Sasaran-sasaran seharusnya dihasilkan dari anlisis peluang dan kekuatan unit bisnis yang bersangkutan, bukan berdasarkan angan-angan saja.
· Tujuan-tujuan perusahaan harus konsisten. Tidak mungkin memaksimalkan baik penjualan maupun laba secara serentak.
4. Perumusan strategi
Sasaran menunjukan apa yang ingin di capai oleh suatu unit bisnis; strategi adalah suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap bisnis harus merancang strategi untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari strategi pemasaran dan strategi teknologi serta strategi penetapan sumber yang cocok. Walaupun banyak macam strategi yang tersedia, Michael porter telah merangkumkannya menjadi tiga jenis umum yang memberikan awal yang bagus untuk pemikiran strategis :
· Keunggulan biaya secara keseluruhan ; unit bisnis bekerja keras untuk mencari biaya produksi dan distribusi yang terendah. Sehingga harganya menjadi lebih rendah daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar.
· Diferensiasi : unit bisnis berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar.
· Fokus : unit bisnis memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit daripada mengejar pasar yang lebih besar. Perusahaan memahami kebutuhan segmen itu dan mengejar kepemimpinan biaya atau diferensiasi dalam segmen sasaran.
5. Aliansi strategi
Banyak aliansi strategi mengambil bentuk aliansi pemasaran yang terbagi ke dalam empat kategori :
1. aliansi produk atau jasa : satu perusahaan memberikan lisensi kepada perusahaan lain untuk memproduksi produknya atau dua perusahaan bersama-sama memasarkan produk mereka yang saling melengkapi atau suatu produk baru.
2. aliansi promosi : sebuah perusahaan setuju melakukan promosi untuk produk atau jasa perusahaan lain.
3. aliansi logistik : perusahaan menawarkan dukungan logistik bagi produk perusahaan lain
4. kolaborasi harga : satu atau lebih perusahaan turut serta dalam kolaborasi pemberian harga khusus.
Perusahaan-perusahaan perlu mempunyai pemikiran yang kreatif dalam menemukan mitra usaha yang akan melengkapi kekuatan dan menutupi kelemahan mereka. Bila dikelola dengan baik, aliansi memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mencapai penjualan yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah.
6. Perumusan program
Etelah unit bisnis mengembangkan strategi utamanya, unit bisnis tersebut harus mengembangkan program pendukung yang terinci.unit bisnis harus merencanakan program untuk memperkuat departemen litbangnya. Setelah program tersebut dirumuskan untuk penggunaan sementara staf pemasaran harus mengevaluasi biaya program tersebut.
7. Pelaksanaan
Menurut McKin say consulting firm, strategi hanyalah salah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaan yang dikelola dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha ada tiga unsur, pertama strategi, kedua struktur, ketiga sistem dianggap sebagai perangkat keras keberhasilan. Empat unsur selanjutnya adalah pertama gaya, artinya karyawan perusahaan memiliki cara berfikir dan sikap yang sama. Kedua staf artinya perusahan telah memperkerjakan orang yang cakap, melatih mereka dengan baik, dan menugaskan mereka pada tugas yang sesuai. Ketiga keterampilan artinya bahwa karyawan memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi. Keempat nilai bersama berarti karyawan memiliki nilai-nilai panduan yang sama.
8. Umpan balik dan pengendalian
Dimana perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu menulusuri hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa lingkungan bersifat stabil dari tahun ke tahun, yang lain perlahan berevolusi dengan urutan langkah yang dapat di perkirakan. Tetapi ada juga lingkungan yana mengalami perubahan yang besar, cepat, dan tidak dapat diramalkan.
F. PROSES PEMASARAN
1. Urutan penyerahan nilai
Tahap pertama memilih nilai, mencerminkan pekerjaan awal dikerjakan pemasaran sebelum produk diciptakan. Staf pemasaran harus mensegmentasikan pasar, memilih sasaran pasar yang sesuai, dan mengembangkan penentuan posisi nilai tawaran. Setelah unit bisnis memilih nilai, ia siap untuk menyediakan nilai itu. Spesifikasi produk berwujud dan jasa harus dirinci, harga yang diinginkan harus ditetapkan dan produk harus dihasilkan dan distribusikan. Di tahap ketiga adalah mengkomunikasikan nilai itu.
2. Langkah-langkah dalam proses perencanaan
Untuk memenuhi tanggung jawab mereka, para manajer pemasaran, baik ditingkat korporasi, divisi, unit bisnis, ataupun produk menjalani suatu proses pemasaran dengan bekerja sesuai rencana yang digariskan oleh atasan mereka, manajer membuat rencana pemasaran untuk setiap produk lini produk, atau merek. Proses pemasaran terdiri dari analisis peluang pemasaran, pengembangan strategi pemasaran, perencanaan program pemasaran, dan pengelolaan usaha pemasaran.
G. PERENCANAAN PRODUK: SIFAT DAN ISI RENCANA PEMASARAN
Isi rencana pemasaran adalah sebagai berikut :
· ikhtisar eksekutif dan daftar isi : rencana pemasaran harus dibuka dengan ikhtisar singkat mengenal sasaran dan rekomendasi utama rencana bersangkutan. Ikhtisar ekskutif memungkin manajemen senior mencapai tujuan utama rencana sebuah daftar isi hendaknya menyertai ihktisar eksekutif.
· situasi pemasaran saat ini : bagian ini hanya menyajikan latar belakang yang relevan tentang pasar, produk, persaingan, distribusi, dan lingkungan makro. Data diperoleh dari buku tentang fakta produk yang dibuat oleh manajer produk.
· analisis peluang dan isi : setelah merangkum situasi pemasaran saat ini, manajer produk mengidentifikasi peluang/ancaman, kekuatan/kelemahan, dan isu-isu utama yang harus dihadapi lini produk.
· Tujuan : setelah manajer mengihktisarkan isu-isu yang terkait dengan lini produk itu, ia harus memutuskan tujuan-tujuan rencana keuangan dan pemasaran
· strategi pemasaran : manajer produk sekarang merancang strategi pemasaran umum atau rencana permainan yang akan ia gunakan untuk mencapai tujuan rencana. Dalam penyusunan strategi, manajer produk perlu berbicara dengan staf pembelian dan produksi untuk meyakinkan bahwa mereka mampu membeli bahan baku dan memproduksi jumlah yang cukup untuk memenuhi level penjualan untuk memperoleh dukungan dari tenag penjualan yang rencanakan dan dengan bagian keuangan untuk memastikan bahwa dana iklan dan promosi cukup tersedia.
H. PERENCANAAN PEMASARAN UNTUK ABAD KEDUA PULUH SATU
Rencana-rencana bisnis semakin berorientasi ke pelanggan dan pesaing serta masuk akal dan realistis daripada masa lalu. Rencana-rencana itu menarik lebih banyak masukan dari semua fungsi dan dikembangkan berdasarkan tim. Eksekutif pemasaran lebih melihat dari mereka pertama-tama sebagai manajer profesional kemudian sebagai spesialis. Perencanaan menjadi proses yang berkesinambungan dari tahun ke tahun untuk menanggapi perubahan kondisi pasar yang cepat.
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Perencanaan strategis yang berorientasi pasar adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan agar tujuan, keahlian, dan sumber daya organisasi sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah. Tujuan dari perencanaan trategis adalah membentuk serta menyempurnakan bisnis dan produk perusahaan sehingga memenuhi tujuan laba dan pertumbuhan. Kantor pusat perusahaan bertanggung jawab atas pelaksanaan proses perencanaan strategis. Perencanaan strategi atas bisnis tertentu mencakup kegiatan pendefinisian misi unit bisnis, analisis peluang dan ancaman bisnis, analisis kekuatan dan kelemahan internal, perumusan sasaran, perumusan strategi, perumusan program pendukung, pelaksanaan program dan pengumpulan umpan balik serta penerapan pengendalian. Proses pemasaran terdiri dari analisis peluang pasar, pengembangan strategi pemasaran, perencanaan program pemasaran, dan pengorganisasian, pelaksanaan serta pengendalian usaha perusahaan. Setiap tingkat produk dalam suatu unit bisnis harus membuat rencana pemasaran guna mencapai sasarannya. Rencana pemasaran merupakan suatu hasil yang paling penting dari proses pemasaran.
DAFTAR PUSTAKA
Kotler Philip. 2004. Manajemen Pemasaran : Edisi Melinium 1: Indeks. Jakarta
Tidak ada komentar:
Posting Komentar